“Ze weten toch dat het goed is”

Deel 3 van drie over erkenning op de werkvloer.

Er is één zin die ik in bijna elk eerste gesprek met een zaakvoerder hoor. Meestal valt hij als we het over zijn team hebben en ik vraag of zijn mensen weten hoe hij over hun werk denkt.

"Ja, natuurlijk. Dat weten die toch."

Hij zegt het niet uit gemakzucht, hij meent het. In zijn hoofd is het zo vanzelfsprekend dat zijn team goed werk levert, dat het bijna gek zou zijn om het uit te spreken. Zoals je thuis ook niet elke avond zegt dat het eten weer op tafel stond.

De vraag die ik dan stel

Ik vraag of ik het mag natrekken. Meestal mag dat.

Bij een groothandel in bouwmaterialen, een familiezaak met vijfentwintig mensen, heb ik het vorig jaar heel letterlijk gedaan. Ik heb de zaakvoerder gevraagd om van drie medewerkers op te schrijven wat hij van hun werk vond. Daarna heb ik diezelfde drie apart gevraagd wat ze dáchten dat hij ervan vond.

Bij twee van de drie zat er licht tussen. Bij de derde, een vrouw die al elf jaar de facturatie deed, was het geen licht meer maar een kloof. Hij had opgeschreven dat ze de betrouwbaarste kracht van het huis was en dat hij niet wist wat hij zonder haar moest. Zij dacht dat ze op de wip zat sinds er twee jaar eerder een softwarepakket was aangekocht dat een stuk van haar werk overnam.

Elf jaar in dienst. Twee jaar met dat gevoel rondgelopen.

Waarom vanzelfsprekend niet werkt

Het probleem met stilte is dat ze alle kanten uit kan. Als jij niets zegt, moet de andere zelf invullen wat dat betekent, en mensen vullen zelden het gunstigste in. Zeker niet als er iets veranderd is: een nieuw systeem, een nieuwe collega, een klant die wegviel, een vergadering waar zij niet bij was.

Wat voor jou "geen nieuws is goed nieuws" is, is voor hen een leeg blad waar ze zelf iets op schrijven.

En dan komt het duurste stuk

Iemand die twee jaar denkt dat hij op de wip zit, gaat zich ook gedragen als iemand die op de wip zit. Hij neemt minder initiatief, want een fout kan hij zich niet permitteren. Hij houdt informatie dichter bij zich, want die informatie is zijn waarde. Hij zegt niet meer wat hij ziet.

En dan zit jij daar met een medewerker die "de laatste tijd wat gesloten is geworden", en je vraagt je af wat er scheelt.

Twee dingen die je kan doen

De omgekeerde vraag. Vraag aan iemand wat hij denkt dat jij van zijn werk vindt. De eerste reactie is een lach en een ontwijking, dat hoort erbij. Blijf zitten en wacht. Wat er daarna komt, is bijna altijd interessanter dan wat je zelf had willen zeggen.

Zeg het bij elke verandering. Elk nieuw systeem, elke nieuwe collega, elke klant die wegvalt zet mensen aan het rekenen over hun eigen plaats. Eén zin over wat het voor hen betekent, stopt dat rekenen. Ook, en vooral, als het antwoord is dat het niets voor hen betekent.

Dat tweede is de goedkoopste ingreep die ik ken. Ze kost je een halve minuut per verandering, en ze scheelt maanden aan stille conclusies.

Hoe het bij die groothandel afliep

De zaakvoerder is dezelfde week met haar gaan zitten. Hij heeft haar gezegd wat hij had opgeschreven, ongeveer woordelijk, en hij heeft haar uitgelegd waarom dat pakket gekocht was en wat het met haar job te maken had. Namelijk niets.

Ze heeft gehuild aan zijn bureau, wat geen van beiden had zien aankomen.

Een halfjaar later heeft zij de aanzet gegeven om de hele facturatiestroom om te gooien, iets waar ze naar eigen zeggen al jaren ideeën over had. Die ideeën waren er dus al die tijd. Ze lagen alleen achter een deur die niemand had opengedaan.