Je middenkader zit klem

Er zit in bijna elke kmo van dertig man een groep die niemand ziet zitten. Niet de zaakvoerder, want die staat in de schijnwerpers. Niet de ploeg, want die krijgt de aandacht als er iets scheelt. De laag ertussen.

De ploegbaas. De teamverantwoordelijke. De kantoormanager. Die ene die vroeger de beste techniekers had en nu de planning maakt.

Die mensen krijgen van boven een doel en van onder de rekening. En als je hen vraagt hoe het gaat, zeggen ze dat het druk is.

Waar het precies knelt

Ik heb vorig jaar gewerkt met een kmo van zeventig mensen en vijf leidinggevenden. Stuk voor stuk goede mensen, elk met een afdeling die draaide. Samen liep het stroef.

Wat ik daar zag, zie ik bijna overal terug. Drie dingen.

Ze hebben verantwoordelijkheid gekregen, geen mandaat. Ze mogen ervoor zorgen dat het loopt, maar de beslissingen die daarvoor nodig zijn moeten ze gaan vragen. Een investering van tweeduizend euro, een uur overwerk, iemand een dag vrij geven. Dat maakt van een leidinggevende een doorgeefluik.

Ze zijn nooit opgeleid. Ze zijn leidinggevende geworden omdat ze goed waren in het werk zelf. Dat is de logische keuze en het is ook de zwaarste. Want het werk waar ze goed in waren doen ze nu niet meer, en het werk dat ze nu doen heeft niemand hen ooit uitgelegd.

Ze verdedigen hun eigen afdeling. Als er niet expliciet is afgesproken dat ze samen verantwoordelijk zijn voor het geheel, dan zorgt elk voor het stuk waarop hij wordt afgerekend. Dat is geen slechte wil, dat is logisch gedrag in een systeem dat het zo vraagt.

Wat dat de zaakvoerder kost

Bij die kmo van zeventig zat de CEO steeds vaker als scheidsrechter tussen zijn eigen managers. Een discussie tussen twee afdelingen kwam bij hem terecht, hij besliste, en twee weken later kwam dezelfde discussie terug in een ander jasje.

Hij dacht dat hij een team van vijf managers had. In werkelijkheid had hij vijf afdelingen die via hem met elkaar praatten.

Toen we uitrekenden hoeveel tijd daarin ging zitten, kwamen we op vijf uur per week voor hem en tien uur samen voor de vijf managers. Dat is ongeveer 690 uur per jaar, aan gemiddeld 85 euro per uur goed voor zo'n 58.650 euro aan managementcapaciteit die opging aan intern verkeer.

Berekend samen met de klant, op basis van zijn eigen cijfers en inschatting.

Wat wel werkt

Wat wij daar gedaan hebben, was minder spectaculair dan je zou denken.

We hebben eerst de patronen bloot gelegd. Welke discussies komen elke maand terug, en via wie lopen ze. Dat kost twee sessies en het is confronterend, want iedereen ziet zijn eigen aandeel op tafel liggen.

Daarna hebben we de verantwoordelijkheden expliciet gemaakt. Niet in een organogram, wel in gewone zinnen: wie beslist wat, tot welk bedrag, en wie moet er alleen geïnformeerd worden. Dat document paste op twee bladzijden.

En dan het moeilijkste stuk: aanspreekbaarheid. Dat de vijf elkaar mogen aanspreken zonder dat het via de CEO gaat. Daar hebben we het langst aan gewerkt, want dat vraagt vertrouwen en vertrouwen groeit traag.

Waar je zelf naar kan kijken

Drie vragen die je vanavond aan jezelf kan stellen.

1. Weten je leidinggevenden tot welk bedrag ze zelf mogen beslissen? Als jij het antwoord niet meteen weet, weten zij het zeker niet.
2. Wanneer heeft er iemand van hen voor het laatst een opleiding gevolgd over leidinggeven? Niet over techniek, over leidinggeven.
3. Komt een conflict tussen twee afdelingen bij jou terecht, of lossen ze het onderling op? En als het bij jou komt: is dat omdat het echt moet, of omdat het altijd zo is gegaan?

Die vijf managers zitten intussen elke twee weken samen zonder de CEO erbij. Dat had niemand van hen zelf voorgesteld. Het bleek het punt waarop het begon te kantelen.