Wat een vertrekkende sleutelfiguur je echt kost

De telefoon ging op een donderdagavond, kwart over zeven. Een zaakvoerder die ik al drie jaar ken, en die zonder inleiding begon: "Mijn rechterhand heeft opgezegd."

Wat hij daarna zei, hoor ik bijna altijd in die volgorde. Eerst dat hij het niet had zien aankomen. Dan dat hij het eigenlijk toch wel had zien aankomen. En dan de vraag wat hem dit gaat kosten.

Wat er op papier staat

Het deel dat je kan berekenen, rekenen de meeste zaakvoerders correct. Een vacature en een selectiekantoor, tenzij je het zelf doet. De weken dat de functie leeg staat en het werk verdeeld wordt over mensen die hun eigen werk ook nog hebben. Het inwerken, waarbij twee mensen betaald worden voor één job.

Voor een sleutelfunctie komt dat samen makkelijk op anderhalf jaarsalaris. Bij een loon van 60.000 euro zit je dus rond de 90.000. Dat cijfer schrikt mensen af, alhoewel het meestal nog het goedkoopste deel van de rekening is.

Wat er niet op papier staat

Er zijn drie kosten die op geen enkele factuur verschijnen en die samen vaak zwaarder wegen.

De kennis die nergens staat opgeschreven. Welke klant je best niet op vrijdagnamiddag belt. Waarom die ene leverancier altijd twee dagen later levert dan hij belooft. Hoe je die machine aan de praat krijgt als ze hapert. Dat staat in geen enkel handboek, dat zat in zijn hoofd.

De klanten die hém kenden. Bij een sleutelfiguur in verkoop of service is de relatie met de klant persoonlijk. Die klanten vertrekken niet allemaal, en een deel ervan gaat wel eens rondkijken. Reken zelf uit wat één verloren klant je per jaar kost.

De collega's die beginnen rondkijken. Dit is de duurste en de meest onderschatte. Als iemand vertrekt die iedereen goed vond, stelt de rest zich dezelfde vraag. Niet luidop, wel thuis aan tafel. In de maanden na zo'n vertrek zie ik geregeld een tweede en soms een derde opzeg.

De vraag die niemand op tijd stelt

Bij die zaakvoerder aan de telefoon heb ik gevraagd wanneer hij voor het laatst met die man had gezeten. Niet over dossiers, wel over hoe het ging.

Het bleef even stil. Hij kon het zich niet herinneren.

Dat is geen verwijt, want zo gaat het bij bijna iedereen. Met de mensen waar iets mee is, praat je. Met de mensen waar niks mee is, praat je over het werk. En dus hoor je pas dat er iets scheelt op het moment dat de beslissing al genomen is.

Iemand zegt zelden op omdat er die week iets gebeurd is. Meestal loopt dat al maanden, soms een jaar. In al die maanden was er tijd geweest om het te keren, alleen wist niemand dat er iets te keren viel.

Wat je nu al kan doen

Drie dingen, en geen ervan kost geld.

1. Ga na wie in jouw bedrijf onvervangbaar is. Als het antwoord meer dan twee namen bevat, is dat op zich al het probleem.
2. Zet met elk van hen twee keer per jaar een half uur in je agenda dat niet over dossiers gaat. Wat loopt goed, wat loopt stroef, waar wil je binnen twee jaar staan. Meer moet dat niet zijn.
3. Laat opschrijven wat alleen zij weten. Niet in een procedure van veertig bladzijden, gewoon in een document dat een collega begrijpt.

Die man is uiteindelijk vertrokken. Zijn opvolger draait nu een jaar mee en doet het goed. Wat de zaakvoerder er vooral aan overgehouden heeft, is dat halfuur in zijn agenda. Dat staat er nu voor vier mensen in.