Systemische kijk op macht en invloed in organisaties.

Macht en invloed spelen een cruciale rol in organisaties. Vaak worden ze gezien als een kwestie van hiërarchie of persoonlijke ambitie, maar vanuit een systemische bril bekeken, zijn ze veel complexer. Macht en invloed ontstaan niet in isolatie, maar worden gevormd door de dynamiek tussen mensen, structuren en de geschiedenis van de organisatie.

Wat betekent macht systemisch gezien?

In een organisatie is macht niet alleen een formele positie (zoals een CEO of manager), maar ook een onzichtbare kracht die door structuren, loyaliteiten en onuitgesproken afspraken stroomt. Er zijn drie belangrijke systemische principes die macht beïnvloeden:

• Binding – Iedereen in een systeem heeft recht op een plek. Wordt iemand uitgesloten of overgeslagen, dan ontstaan verstoringen in de machtsbalans.
• Balans in geven en nemen – Als iemand veel geeft en weinig terugkrijgt, bouwt zich spanning op. Dit kan leiden tot verzet, manipulatie of een plotselinge machtsverschuiving.
• Ordening (rangorde) – Er is een natuurlijke volgorde in een systeem. Wie te snel een positie inneemt zonder erkenning van de voorgangers, kan weerstand oproepen.

Soorten macht in organisaties

Macht manifesteert zich in verschillende vormen:

1. Hiërarchische macht – De macht die voortkomt uit formele posities en structuren (bv. CEO, managers).
2. Informele macht – De invloed van personen zonder formele autoriteit, zoals een ervaren medewerker die iedereen vertrouwt.
3. Systemische macht – De invloed die voortkomt uit de geschiedenis van de organisatie en de patronen die zich herhalen.
4. Persoonlijke macht – De overtuigingskracht en charisma van een individu.

Case: Een administratief medewerker met 30 jaar dienst had zoveel kennis van de interne werking dat zelfs de CEO haar niet durfde tegen te spreken. Haar informele macht was groter dan de formele hiërarchische macht.

Dynamieken die machtsverhoudingen beïnvloeden

Machtsverhoudingen worden vaak verstoord door onbewuste dynamieken:

• Driehoeksverhoudingen (triangulatie) – Twee personen zoeken een derde partij om conflicten op te lossen, waardoor machtsverschuivingen ontstaan.
• Loyaliteitsconflicten – Medewerkers voelen zich trouw aan hun oude leidinggevende en accepteren geen nieuwe leider.
• Projectie van macht – Iemand zonder formele macht wordt als 'te sterk' ervaren en onbewust gemarginaliseerd.

Case: In een fusie tussen twee bedrijven bleven medewerkers loyaal aan hun "oude baas", waardoor de nieuwe leider geen grip kreeg op de organisatie. De informele machtslijnen liepen langs historische relaties.

Hoe systemisch omgaan met macht?

Om macht en invloed op een gezonde manier in te zetten, moeten we de onderliggende dynamieken zichtbaar maken. Dit kan door:

• Erkenning van het verleden – Wie had vroeger de macht en hoe werkt dat door in het heden?
• Ruimte geven aan oude en nieuwe krachten – Erkennen wie invloedrijk is (ook al heeft die persoon geen formele rol).
• Balans in verantwoordelijkheid – Mensen hun juiste plek geven in de organisatie, zonder over- of ondercompensatie.
• Systemische vragen stellen – Waar stroomt de invloed werkelijk? Wie wordt buitengesloten? Welke machtsdynamieken herhalen zich?

Systemische interventies om macht te doorbreken

Soms moet je ingrijpen om destructieve machtsverhoudingen te doorbreken. Mogelijke methodes:

• Werken met fysieke materialen (zoals blokken of opstellingen) – Om de verhoudingen en machtsstructuren tastbaar te maken.
• Samenwerkingsopdrachten (zoals bruggen bouwen) – Om te observeren hoe machtsdynamieken zich manifesteren in interactie en samenwerking.
• Systemische coaching van leiders – Om hen te helpen hun rol bewust en gezond in te vullen.
• Strategisch HR-beleid – Om de juiste structuren te creëren die gezonde machtsbalansen ondersteunen.

Case: In een organisatie werd een ervaren medewerker telkens overgeslagen voor promotie. Toen hij systemisch begeleid werd, bleek dat hij onbewust de rol van een vroegere directeur op zich had genomen. Door dit zichtbaar te maken, kon hij zijn invloed op een andere manier inzetten en werd de machtsstrijd opgelost.

Praktische checklist: Macht en invloed in jouw organisatie

• Wie heeft formele en informele macht in de organisatie?
• Zijn er onzichtbare machtslijnen en wie oefent hierop invloed uit? 
• Zijn er onbewuste loyaliteiten die machtsverhoudingen beïnvloeden? 
• Is er balans in geven en nemen binnen de organisatie? 
• Zijn er historische machtsdynamieken die nog steeds effect hebben op het heden? 
• Worden medewerkers betrokken bij besluitvorming of ontstaan er stille machtsstructuren? 
• Worden bepaalde medewerkers uitgesloten of gemarginaliseerd in informele of formele beslissingen?
• Hoe gaan leiders en managers om met macht?
• Zijn zij zich bewust van de dynamieken?

Case: De verborgen macht in een familiebedrijf

In een familiebedrijf werd de zoon formeel benoemd tot CEO, maar zijn vader bleef achter de schermen beslissingen nemen. Hoewel de zoon de officiële leider was, kon hij zijn rol niet volledig opnemen, omdat de feitelijke invloed bij zijn vader bleef. Dit leidde tot verwarring bij medewerkers en weerstand tegen de nieuwe leiding.

Om de verborgen machtsdynamieken zichtbaar te maken, werden de volgende methodieken toegepast:

• Werken met blokken: Door het fysiek neerzetten van posities met blokken werd duidelijk hoe de machtslijnen verliepen en waar de spanning zich opbouwde.
• Samenwerkingsopdrachten (zoals bruggen bouwen): Door de interactie tussen medewerkers te observeren werd inzichtelijk waar de werkelijke invloed lag en hoe beslissingen tot stand kwamen.
• Balans in geven en nemen: Door gesprekken en reflectie-oefeningen werd inzichtelijk gemaakt waar de balans verstoord was en hoe dit invloed had op de samenwerking.
• Rolbewustwording: De zoon werd ondersteund in het innemen van zijn natuurlijke plek als leider, zonder de invloed van zijn vader te negeren.
• Dialooggesprekken: Gestructureerde gesprekken tussen de vader, de zoon en sleutelmedewerkers zorgden voor erkenning en een nieuwe werkafspraak rondom besluitvorming.

Door deze systemische interventies werd de dynamiek doorbroken, kon de zoon zijn leiderschap versterken zonder de strijd aan te gaan met zijn vader en kreeg het team meer duidelijkheid over de machtsstructuren.

Macht als stroming, niet als bezit

Macht is geen bezit, maar een stroming binnen organisaties. Wie macht niet systemisch benadert, riskeert blokkades, conflicten en verborgen beïnvloeders die het beleid ondermijnen. Door macht te zien als een relationeel en dynamisch fenomeen, kunnen leiders en HR-professionals gezondere structuren en werkrelaties creëren.

Herken je deze dynamieken in jouw organisatie? Voelt het alsof er iets niet stroomt, maar je kunt niet precies benoemen wat? Neem contact met ons op en wij helpen je de verborgen patronen te doorbreken!