Snel gegroeid en nu loopt alles vast: de drie klassieke breekpunten

Een bouwbedrijf ergens tussen Antwerpen en Turnhout. Zeven jaar geleden met vijf, vandaag met tweeëndertig, en de zaakvoerder zegt me binnen het kwartier dat hij het niet meer overziet.

Dat hoor ik vaak, en bijna altijd denkt de zaakvoerder dat het aan de groei ligt. Alleen breekt een bedrijf niet van het groeien. Het breekt op de plekken waar nooit iets is afgesproken. Met vijf mensen merk je die plekken niet, want je lost ze op door iets naar de overkant te roepen. Met tweeëndertig roept er niemand meer iets.

Dit zijn de drie plekken waar het bij bijna elk bedrijf het eerst kraakt.

Eén: niemand weet nog wie wat mag beslissen

Vroeger stond dat nergens opgeschreven en dat was ook niet nodig. Jij zat erbij, dus jij besliste mee, en de rest wist wat je zou zeggen nog voor je het zei.

Na de groei zit je niet meer overal bij. Je mensen hebben dan twee opties: het toch zelf doen en hopen dat het goed is, of het aan jou vragen. De meesten kiezen de tweede, want die is veiliger. Zo word jij het knelpunt van je eigen bedrijf, terwijl iedereen denkt dat hij het juist doet.

Het herkenbare signaal: je agenda staat vol met beslissingen die iemand anders even goed had kunnen nemen, en je mails beginnen allemaal met "even checken".

Twee: er zijn leidinggevenden bijgekomen zonder dat iemand het gezegd heeft

Zo goed als elk gegroeid bedrijf heeft ze. De beste vakman is ploegbaas geworden. De eerste medewerker die er was, stuurt nu vier mensen aan. Niet omdat daarover beslist is, maar omdat het zo gegroeid is.

Die mensen hebben nooit geleerd hoe je een moeilijk gesprek voert, want ze zijn aangenomen om iets anders te doen. En ze weten meestal ook niet dat leidinggeven officieel bij hun job hoort. Ze dénken dat ze de oudste zijn en dat de rest daarom naar hen luistert.

Wat er dan gebeurt is voorspelbaar. Ze doen het werk van hun mensen erbij in plaats van het te verdelen, want dat kunnen ze wel. Ze stellen het gesprek over die ene collega maanden uit. En als het echt spant, komen ze bij jou. Terug bij punt één.

Drie: de afspraken zitten nog altijd in jouw hoofd

Hoe een nieuwe medewerker zijn eerste week doorkomt. Wie wie vervangt bij ziekte. Wanneer je verlof mag aanvragen en bij wie. Hoe je een klacht van een klant afhandelt.

Met vijf mensen wist iedereen dat, want iedereen was erbij toen het gebeurde. Vandaag is de helft van je ploeg er de voorbije drie jaar bijgekomen. Die weten dat niet, en ze vragen het aan jou. Elke keer opnieuw.

Zolang jij de enige bent die weet hoe het hoort, ben jij ook de enige die het kan uitleggen. Tweeëndertig keer. En bij elke nieuwe aanwerving nog eens.

Dit is meteen het breekpunt dat het snelst op te lossen is. Het kost je één zaterdagvoormiddag om de tien dingen op te schrijven die je het vaakst moet uitleggen. Saai werk, en het scheelt je binnen het jaar tientallen onderbrekingen.

Waarom het meestal niet aan je mensen ligt

Wat aan die drie breekpunten opvalt: geen enkel gaat over motivatie of over karakter. Het zijn alle drie gevolgen van iets dat vroeger vanzelf ging en dat nu een afspraak nodig heeft.

Dat is ook het goede nieuws. Je moet je ploeg niet vervangen. Je moet expliciet maken wat al die jaren impliciet is gebleven, en dat is werk dat je één keer doet.

Bij dat bouwbedrijf zijn we begonnen met het saaiste stuk, die derde. Twee ploegbazen hebben daarna een half jaar begeleiding gekregen bij het voeren van hun gesprekken. De zaakvoerder mailt me nog af en toe. Vorige maand schreef hij dat hij twee weken op reis is geweest zonder één keer gebeld te worden. Dat was hem in zeven jaar nog niet overkomen.