Het eerlijkste gesprek voer je met iemand die al weg is

Het eerlijkste gesprek dat je met een medewerker voert, is het gesprek waarin ze al ontslag genomen heeft.

Dat is een rare vaststelling, maar ik zie ze bijna elke keer. Iemand die vertrekt, heeft niets meer te verliezen. Ze zit al met één been buiten, ze heeft de nieuwe job op zak, en dus zegt ze wat ze al twee jaar dacht. Over de werkdruk. Over de sfeer in dat ene team. Over jou, soms.

En dan zit jij daar met informatie waar je twee jaar geleden iets mee had kunnen doen.

Ze wisten het wel, ze zeiden het niet

Het is niet zo dat mensen niet weten wat ze denken. Ze hebben alleen de rekening gemaakt.

Ze hebben gezien wat er gebeurde toen een collega iets zei dat niet goed viel. Ze hebben gemerkt dat feedback verdween in een overleg waar nooit iets uit kwam. Ze hebben één keer iets aangekaart en daarna wekenlang het gevoel gehad dat ze op een lijstje stonden.

Die rekening maken ze niet bewust. Ze zit in hoe een vergadering verloopt, in hoe jij kijkt als iets niet gaat zoals gepland, in wat er gebeurde met de vorige die zijn mond opendeed. En als de uitkomst is dat zwijgen goedkoper is dan spreken, dan zwijgen ze. Elke keer opnieuw.

Ondertussen denk jij dat het rustig is.

Wat er dan wel leeft

Wendy en ik voeren die gesprekken de hele tijd: in welzijnsbevragingen, bij teamcoaching, in exitgesprekken. Er zijn drie dingen die blijven terugkomen, over alle sectoren en alle groottes heen.

“Ik weet niet meer waarvoor we dit doen.” Mensen willen richting. Geen missietekst op de muur, wel een antwoord op de vraag waarom deze zaak bestaat en waar hun werk daarin past. Ontbreekt dat antwoord, dan werken ze op automatische piloot. Ze doen wat gevraagd wordt en ze zijn er niet echt bij.

“Ik weet niet hoe ik hier verder kan.” Mensen willen ergens naartoe. Zien ze geen perspectief, dan gaan ze dat elders zoeken. Meestal niet meteen. De gedachte is er wel, en op een dag komt er een bericht van een recruiter op een moment dat het net slecht uitkomt.

“Er verandert toch niets.” Dit is de gevaarlijkste, want dit is degene die de andere twee onzichtbaar maakt. Iemand die dit denkt, vult je bevraging nog wel in, maar zegt niet meer wat hij echt vindt.

Wat je eraan kan doen

Je hoeft daar geen bevraging van drie bladzijden voor te lanceren. Je moet het wel vragen, en op een manier waarop mensen durven antwoorden.

Maak het klein en vaak. Een functioneringsgesprek van één keer per jaar staat te ver af en voelt te officieel. Twintig minuten, vier keer per jaar, met als enige vraag hoe iemand erin zit, levert meer op dan een formulier van drie kantjes. Geen HR-ritueel, gewoon een gesprek.

Sluit de lus. Dit is de belangrijkste. Mensen stoppen met eerlijk zijn op het moment dat ze denken dat het toch niets uithaalt. Kaart iemand iets aan, kom er dan op terug. Wat doe je ermee, wat doe je er niet mee, en waarom. Zelfs “ik heb erover nagedacht en ik doe het toch anders, en dit is waarom” werkt. Wat niet werkt, is stilte.

Kijk naar wat er niet gezegd wordt. In een vergadering waar iedereen met alles akkoord gaat, klopt er iets niet. Gezonde teams zijn het geregeld oneens. Zijn die meningsverschillen er nooit, dan is de vraag niet of jullie het eens zijn, maar of het hier veilig is om het oneens te zijn.

Waarom ik dit blijf zeggen

Het argument dat ik het vaakst hoor tegen een bevraging is dat er nooit klachten zijn.

Dat klopt meestal ook. Er zijn nooit klachten. Er is alleen al een hele tijd niemand meer die iets zegt, en dat is iets anders dan tevredenheid.

Het exitgesprek is een goed gesprek. Alleen komt het te laat, en heb je er niets meer aan behalve inzicht in wat je al kwijt bent.