Reken eens uit wat het kost dat alles via jou loopt

Ik zat vorige maand bij een zaakvoerder in Lier, in een bureau met glazen wanden waar je vanaf zijn stoel de hele werkvloer ziet liggen. Handig, dacht ik eerst. Tot ik merkte dat er in het uur dat wij zaten te praten zeven keer iemand aan de deur kwam.

Zeven keer. Geen enkele vraag duurde langer dan twee minuten. En na elke onderbreking moest hij opnieuw zoeken waar we gebleven waren.

Op het einde van dat uur zei hij: "Zie je, zo gaat dat hier de hele dag." Hij zei het met een halve glimlach, zoals je praat over een lastige maar geliefde hond.

De vraag die hij nooit had gesteld

Ik heb hem toen gevraagd wat dat kost.

Hij dacht dat ik naar zijn omzet vroeg. Dat is niet wat ik bedoelde. Ik bedoelde: die zeven onderbrekingen per uur, wat kosten die jou. In uren. In euro's. In dingen die daardoor blijven liggen.

Daar had hij nooit over nagedacht, en dat is normaal. Je meet je marge, je meet je omzet per klant, je meet misschien zelfs je verzuim. Maar niemand meet hoeveel van de dag van de zaakvoerder opgaat aan werk dat iemand anders had kunnen doen.

Laten we het samen doen. Pak er een blad bij, dit duurt vijf minuten.

Stap één: hoeveel uur

Denk aan een gewone week. Geen vakantieweek, geen crisisweek. Tel op hoeveel uur je bezig bent met dingen die niet van jou zijn: vragen beantwoorden die iemand anders kon beantwoorden, beslissingen nemen die iemand anders mocht nemen, en dossiers rechttrekken die scheefgelopen zijn.

De meeste zaakvoerders die ik dit laat doen komen uit tussen tien en achttien uur. Bij die man in Lier was het vijftien.

Vijftien uur. Op een werkweek van vijftig is dat bijna een derde van zijn tijd.

Stap twee: wat is dat uur waard

Nu de moeilijke vraag. Niet je eigen loon, maar wat een uur van jou waard is als je het besteedt aan waar je goed in bent. Aan een klant binnenhalen. Aan de richting voor volgend jaar uitzetten. Aan die overname bekijken waar je al twee jaar aan denkt.

Zet daar gerust honderd euro op. Voor de meeste zaakvoerders is dat aan de lage kant, en dat maakt de rekening alleen maar duidelijker.

Stap drie: het jaartotaal

Vijftien uur per week, over vijfenveertig werkweken, is 675 uur. Aan honderd euro is dat 67.500 euro per jaar aan capaciteit die opgaat aan brandjes.

Dat is geen kost die op je resultatenrekening staat. Je ziet ze nergens terug, want er verdwijnt geen geld. Er gebeurt gewoon iets niet.

Wat er gebeurde bij die zaakvoerder

Ik heb dat cijfer niet gebruikt om hem schrik aan te jagen. Wij hebben het samen uitgerekend, en toen bleef het even stil.

Zijn eerste reactie was de reactie die ik altijd hoor: dat zijn mensen te weinig zelf beslissen. Dat ze te snel naar boven kijken. Jawel, dat klopte ook. Alleen was de vraag waarom ze dat deden.

Het antwoord was ongemakkelijk. Zijn organisatie had over de jaren geleerd dat hij uiteindelijk toch wel zou ingrijpen. Hij wilde dat zelf helemaal niet, alleen deed hij het elke keer als het spannend werd. En als je dat vijf jaar volhoudt, dan is dat geen gewoonte meer maar een systeem.

Wij hebben daarna een halfjaar gewerkt aan rollen, mandaten en verwachtingen. Wie mag wat beslissen, tot welk bedrag, en wat er gebeurt als het misloopt. Dat laatste is het belangrijkste stuk, want zolang mensen denken dat een fout hen duur komt te staan, komen ze het je vragen.

Van vijftien uur naar zes. Negen uur per week terug, ongeveer 400 uur per jaar. Aan honderd euro is dat zo'n 40.000 euro aan capaciteit die er weer is.

Berekend samen met de klant, op basis van zijn eigen cijfers en inschatting.

Wat je zelf kan doen, deze week nog

Hou drie dagen lang een streepjeslijst bij. Elke keer dat iemand je iets komt vragen, zet je een streepje in een van twee kolommen: had ik dit moeten beantwoorden, of niet.

Bij bijna iedereen staat na drie dagen tachtig procent in de tweede kolom. En dan heb je geen adviseur nodig om te weten waar je moet beginnen.