De cijfers kloppen. Waarom voelt het dan zo mis?

Voor een overname wordt alles nagekeken. De contracten, de voorraad, de debiteuren, de huurovereenkomsten, de openstaande geschillen, de pensioenverplichtingen. Er zitten mensen weken op, en terecht, want daar zitten de lijken.

En dan komt de dag van de ondertekening. Handen schudden, een foto, iemand haalt iets te drinken. De cijfers kloppen, de adviseurs zijn tevreden.

Twee weken later belt de zaakvoerder mij omdat het niet goed voelt en hij niet kan uitleggen waarom.

Wat er niet nagekeken is

In geen enkel boekenonderzoek dat ik ooit gezien heb, staat het antwoord op deze twee vragen.

Wie houdt die zaak eigenlijk recht? In elk bedrijf zijn er twee of drie mensen zonder wie het niet draait, en die staan bijna nooit in het organigram op de plek waar hun invloed zit. Het is de magazijnier die weet welke klant je nooit mag laten wachten. Het is de bediende van de administratie waar iedereen langsgaat voor ze iets aan de baas vragen. Verlies je die mensen in het eerste jaar, dan koop je een bedrijf zonder de kennis die het bedrijf was.

Hoe wordt hier beslist? De vraag is hoe het echt gaat, niet wie er formeel mag tekenen. Wordt er in een vergadering beslist of achteraf op de parking? Mag een ploegverantwoordelijke iets terugsturen naar de directie, of doet niemand dat hier? Twee bedrijven kunnen op papier dezelfde structuur hebben en toch tegengesteld werken.

Die twee vragen kosten je drie gesprekken en een halve dag rondlopen. En ze zeggen meer over je risico dan de helft van de map die je gekregen hebt.

Twee culturen smelten niet vanzelf

Elk bedrijf heeft een cultuur, en dat is niet die van de waardengids. Het is hoe mensen hier met elkaar omgaan als er iets misloopt. Wat er gebeurt met iemand die een fout maakt. Of je mag zeggen dat je iets niet weet. Wie er mag onderbreken en wie niet.

Komen twee bedrijven samen, dan komen twee zulke culturen samen, en ze mengen niet omdat de structuren gemengd zijn.

Wat er meestal gebeurt: de kleinste past zich stilzwijgend aan de grootste aan. Niemand heeft dat zo beslist, en toch weet iedereen na drie weken wie er gewonnen heeft. De mensen van de overgenomen kant beginnen zich te gedragen als gasten in hun eigen zaak. Ze stellen minder voor, ze wachten langer, ze vragen dingen die ze vroeger gewoon deden.

Zes maanden later staat er in de vergadering nog altijd “wij” tegenover “zij”, en niemand die dat woord nog opmerkt.

Wat je vooraf al kan doen

Doe een menselijke doorlichting naast de financiële. Praat met vijf mensen die er niet over gaan: iemand van de vloer, iemand van de administratie, iemand die er lang zit, iemand die er net is, iemand die aan de telefoon zit met klanten. Vraag hoe het hier werkt als er iets misloopt. In een halve dag weet je meer dan uit twee weken cijfers.

Beslis vooraf wat er mee mag. Er zit in de overgenomen zaak iets dat beter is dan bij jou. Zoek het, benoem het, en neem het over. Dat ene ding is het krachtigste signaal dat je kan geven, want het zegt: dit is geen inlijving.

Bepaal wie het gezicht is voor het personeel. In de weken na de ondertekening heeft iedereen dezelfde vraag, en die luidt: wat betekent dit voor mij. Krijgt die vraag geen adres, dan gaat ze rond in de gang en groeit ze daar.

De vraag die telt

Een overname wordt beoordeeld op synergie en marktaandeel. Die cijfers kloppen meestal wel.

Of het gelukt is, weet je pas over twee jaar, aan iets dat in geen enkel rapport staat: of de mensen die er werken dan zeggen dat het beter geworden is. Alles wat je in het eerste halfjaar doet, bepaalt dat antwoord.