Mijn zoon moest op 1 september een hele dag naar school. Het was een dinsdag, dus dat leek me logisch. Vroeger begon het schooljaar steevast met een halve dag, en dan stond je om elf uur alweer buiten.
Wat ze die dag gedaan hadden, was een spel. De hele dag. En leuk was het niet geweest.
De dag erna kwam ik zijn klastitularis tegen. "Ik had een spel bedacht", zei ze. "Ze vonden het niet leuk. Maar wat moest ik anders? Onze school is hier helemaal nog niet op orde."
Ik moest even schakelen, want ik had geen idee waar ze het over had. Blijkbaar moeten scholen sinds dit jaar de eerste schooldag volledig benutten. Het hoort bij een breder pakket om lestijd beter te gebruiken, samen met minder pedagogische studiedagen en het schrappen van facultatieve vakantiedagen.
Over die regel zelf ga ik niet moeilijk doen. Vlaamse leerlingen in het secundair krijgen ongeveer elf procent minder les dan het gemiddelde in vergelijkbare landen. Een eerste schooldag die ook echt een schooldag is, lijkt me niet meer dan normaal.
De zin die me bijbleef
Het ging me ook niet om dat spel. Dat had beter gekund, en dat weet die leerkracht zelf het best. Een dag vullen met iets zinvols is haar vak.
Wat me bijbleef was die ene zin. Onze school is hier helemaal nog niet op orde.
Mijn eerste reactie was: die school heeft twee maanden dichtgelegen. Dat is tijd genoeg om één dag voor te bereiden.
En dat klopt. Als excuus houdt die zin geen steek. De regel was al maanden bekend, en een school die op 1 september nog moet beginnen nadenken over 1 september heeft iets laten liggen.
Alleen wordt het daardoor net interessanter. Kijk eens hoe die opdracht door het huis gereisd is.
Van bovenaf kwam er één zin naar de scholen: die eerste dag moet volledig benut worden. De directie gaf diezelfde zin door aan de leerkrachten. En dinsdagochtend stond er iemand voor een klas die zelf mocht uitzoeken wat dat dan betekent.
Twee maanden tijd, en niemand heeft onderweg bedacht hoe je van die dag een goeie dag maakt. Iedereen ging ervan uit dat iemand anders dat wel zou doen.
Formeel is de verandering doorgevoerd. Er is een besluit, er is communicatie, er is uitvoering. In de praktijk ging er ongeveer evenveel tijd verloren als de jaren ervoor, met een andere naam erop.
De halve bulldozer
Ik kom dit patroon in organisaties voortdurend tegen, en het gaat bijna nooit over onwil. Ik noem het de halve bulldozer.
Je kan een verandering volledig doordrukken. Dat is hard, en het is tenminste duidelijk. Je legt op wat er moet gebeuren, je erkent dat mensen het er niet mee eens hoeven te zijn, en je neemt de weerstand erbij.
Je kan ook volledig participatief werken. Dat is traag, en wat eruit komt wordt gedragen, want de mensen hebben het zelf bedacht.
De halve bulldozer doet geen van beide. Die legt het wat vast en laat de hoe zweven. Je krijgt de weerstand van de eerste aanpak, het tempo van de tweede, en er komt iets bij dat in geen van beide zit: mensen die er alleen voor staan op het moment dat ze het moeten waarmaken.
En hij plant zich voort. Elke laag geeft door wát er moet gebeuren en laat de vraag hoe liggen, tot bij de laatste in de rij. Die heeft niemand meer onder zich om het aan door te geven.
Hoe dat er in een bedrijf uitziet
Vervang de school door een kmo en het beeld blijft hetzelfde.
Het managementteam beslist dat er voortaan elke maand teamoverleg is, want de communicatie loopt stroef en er gaat te veel mis tussen de diensten. Degelijke analyse, juiste richting. De mail gaat uit. De teamleaders horen het op hetzelfde moment als iedereen, ze knikken, want zo hoort het, en de maandag daarop staan ze voor de vraag wat je in godsnaam een uur lang bespreekt met acht mensen die elkaar de hele week al zien.
Die vraag is nergens beantwoord. Dus vullen ze hem zelf in, met de tijd die ze hebben, en dat is meestal weinig. De meesten doen precies wat er boven hen gebeurd is: ze zetten het overleg in de agenda en zien maandag wel. Drie maanden later is het een rondje statusupdates waar iedereen op zijn telefoon zit, en concludeert het managementteam dat teamoverleg bij hen blijkbaar niet werkt.
Waarom het toch zo vaak zo loopt
Tijdsdruk. Wie iets wil veranderen heeft meestal al lang gewacht en wil nu vooruit. Alle voorbereiding zit dan in de beslissing, want de invoering voelt als uitvoering, en uitvoering is het werk van iemand anders.
Een verkeerde inschatting van wat duidelijk is. Als je maanden met een dossier bezig bent, spreekt de uitkomst voor zich. Op de plek waar het moet landen is het één zin in een mail.
De aanname dat draagvlak achteraf komt. Draagvlak ontstaat uit invloed, niet uit uitleg. Wie heeft mogen meedenken over hoe iets in zijn eigen werk vorm krijgt, is betrokken. Wie het goed uitgelegd kreeg, is hooguit overtuigd. Dat scheelt een pak.
Er is ook een eerlijke tegenkant. In veel organisaties heeft de participatieve route zo'n slechte reputatie dat leidinggevenden er terecht huiverig voor zijn geworden. Drie overlegrondes, veel goede bedoelingen, en achttien maanden later is er niets veranderd. Wie dat een paar keer meemaakt, besluit op een dag dat er nu gewoon beslist wordt. Begrijpelijk. Alleen zat het probleem niet in het meedenken zelf. Het zat erin dat het meedenken over alles ging, en dus over niets.
Wat wel werkt
De vraag is niet of je iets mag opleggen. De vraag is wát je oplegt en wat je openlaat.
Wij werken met kerngroepen. Mensen van de vloer, gekozen op hun inzicht in hoe het werk echt loopt en niet op hun titel, werken een voorstel uit. Het managementteam keurt goed of stuurt bij. Diezelfde kerngroep neemt het goedgekeurde voorstel daarna mee terug naar de rest van de vloer en werkt het daar verder uit.
Het management blijft eigenaar van de richting. Dat ligt niet op tafel, en daar zijn we van bij de start duidelijk over, want valse inspraak richt meer schade aan dan geen inspraak. Wat wel openligt is de invulling. Net het stuk waar de mensen op de vloer meer van weten dan wie ook.
We begeleiden daarin twee partijen tegelijk. De kerngroep, die vaak moet leren dat ze echt iets mag vinden. En het managementteam, dat vaak moet leren om een voorstel te laten staan dat er anders uitziet dan wat ze zelf in gedachten hadden.
We geven kader en structuur, en we laten los zodra de groep het gewicht zelf draagt. Dat laatste is het doel: dat de organisatie het de volgende keer zonder ons kan.
Wat ik die school zou aanraden
Hetzelfde als wat ik een directie aanraad. Leg gerust op dát er iets moet gebeuren. Zorg er dan wel voor dat de hoe ergens van iemand is. Geef de handvaten mee, of geef de mensen die het moeten uitvoeren de tijd en het mandaat om zelf uit te zoeken hoe. Zolang niemand die vraag claimt, schuift ze door tot ze bij de laatste in de rij ligt.
Het wat opleggen en de hoe laten liggen, dat is de derde weg. En die eindigt op een dinsdag met een spel dat niemand leuk vindt.
Denk eens aan het laatste besluit dat bij jullie genomen is. Het wat was helder. En de hoe, bij wie is die terechtgekomen?
Zit er bij jullie iets vast tussen beslissing en uitvoering?
Wij zetten die kerngroepen op, en we begeleiden het managementteam om een voorstel te laten staan. In een verkennend gesprek van 30 tot 45 minuten kijken we of dat bij jullie past.
Jan Jacobs & Wendy Stippelmans
Jan is organisatiecoach, directeur en heeft een Executive Master in Management.
Wendy kijkt naar mensen én naar processen als HR-specialist.
Samen runnen we de MENSENzaak en helpen we zaakvoerders en leidinggevenden die merken dat harder werken het antwoord niet meer is. We weten hoe het voelt om zelf te leiden in moeilijke omstandigheden. We spreken niet over het werkveld, we staan er middenin.
Lees wie we zijn en waarom we dit doen