Na de overname zegt iedereen dat het goed gaat

Er is een gesprek dat ik ongeveer elke keer voer, een maand of vier na een overname.

De leidinggevende vraagt hoe het zit met zijn team. “Ze zeggen dat het goed gaat”, zegt hij dan. En daarna komt er een stilte waarin hij zelf hoort wat hij net gezegd heeft.

“Het gaat goed” is de meest gebruikte zin na een overname. Zelden omdat het waar is. Vooral omdat het antwoorden op die vraag risico's heeft die niemand wil lopen op het moment dat er net een nieuwe eigenaar is.

Twee loyaliteiten tegelijk

Wat mensen na een overname meemaken, is dat ze aan twee kanten tegelijk trouw moeten zijn.

Aan de manier waarop het vroeger ging, aan de collega's die intussen weg zijn of een andere rol hebben, aan de vorige zaakvoerder die er misschien nog rondloopt. En tegelijk aan de nieuwe structuur, waar ze nog moeten uitzoeken wie waarover gaat.

Daar komt iets bij dat vaak onderschat wordt. Wie lang ergens gewerkt heeft, heeft een stuk van zichzelf aan die zaak opgehangen. “Ik werk bij X” is geen beschrijving van je job, dat is een stuk van wie je bent. Verdwijnt die naam van de gevel, dan verdwijnt er iets. Mensen rouwen om een bedrijf, en ze durven dat zelf niet zo te noemen omdat het overdreven klinkt.

Dat mag er zijn. Het vraagt alleen dat je het benoemt, want zolang niemand het zegt, loopt iedereen ermee rond in de veronderstelling dat hij de enige is.

Waar het meestal misloopt

Zelden uit slechte wil. Wel volgens drie patronen die ik blijf tegenkomen.

Te snel positief. “Dit is een geweldige kans voor ons allemaal” leest goed in een mail. Voor iemand die vorige week hoorde dat zijn afdeling misschien verhuist, klinkt het alsof zijn zorg niet bestaat. Je wilt gerust stellen, en het effect is dat mensen begrijpen dat ze hier beter niets zeggen.

Veranderingen zonder uitleg. Processen veranderen, systemen veranderen, rapporteringslijnen veranderen. Dat hoort erbij. Krijgen mensen alleen de verandering te horen en niet de reden, dan verzinnen ze de reden zelf. En wat ze verzinnen is bijna altijd erger dan wat er echt aan de hand is.

Signalen wegkijken omdat het niet uitkomt. Iemand die stil geworden is in vergaderingen. Een team waar de humor uit verdwenen is. Een informeel netwerk dat zich begint te organiseren rond wie er vertrouwd wordt en wie niet. Dat zijn geen kleinigheden, dat is je organisatie die je iets vertelt op de enige manier die ze heeft.

Wat wel werkt

Er is geen formule. Er zijn wel drie dingen die telkens het verschil maken.

Gesprekken in plaats van aankondigingen. De neiging na een overname is om te communiceren via mails en presentaties. Dat is efficiënt en het bouwt niets op. Een half uur per persoon in de eerste maanden lijkt onbetaalbaar tot je uitrekent wat één vertrek je kost.

Zeg wat er moeilijk is. “Ik weet dat er veel onduidelijk is en dat dat lastig zit. Dat snap ik.” Die zin kost je niets en hij doet meer dan een presentatie van veertig slides. Hij zegt: je mag hier zeggen dat het niet vanzelf gaat.

Wees zichtbaar. Leidinggevenden die na een overname achter hun bureau verdwijnen omdat er zoveel te regelen valt, verliezen het contact precies op het moment dat contact het enige is dat telt. Kom op de vloer. Stel domme vragen. Blijf staan als iemand begint te praten.

Wat er op tafel ligt

Een overname wordt gemeten in synergie, kostenbesparing en marktaandeel. Die cijfers kloppen meestal wel.

Wat er onder die cijfers ligt, is de vraag of de mensen die het werk doen er over twee jaar nog zijn. Dat staat in geen enkel integratieplan, en het bepaalt of het plan werkt.

Bij de fusies die ik goed heb zien aflopen, zat telkens dezelfde volgorde. Eerst de gesprekken, dan pas de structuur. Dat kost tijd vooraan, en het is de goedkoopste tijd die je in het hele traject uitgeeft.