Jij wil structuur. Je team wil dat het is zoals vroeger.

Er is een ruzie die in bijna elk gegroeid bedrijf gevoerd wordt, en meestal wordt ze niet hardop gevoerd.

Aan de ene kant sta jij. Je wil afspraken, want er lopen dingen mis die vroeger niet misliepen. Wie doet wat, wie beslist wat, hoe geven we een dossier door. Je vraagt geen bureaucratie, je vraagt dat het niet meer van toevallige goede wil afhangt.

Aan de andere kant staan de mensen die er van in het begin bij waren. Die zeggen dat het vroeger vanzelf ging. Dat je toen gewoon over de gang riep en dat het geregeld was. Dat het nu allemaal zo formeel wordt.

En dan denk jij: ze willen niet mee. En zij denken: hij is veranderd.

Jullie hebben allebei gelijk

Dat is wat het zo taai maakt. Er zit geen partij fout in dit gesprek.

Jij hebt gelijk dat het niet meer werkt zoals vroeger. Met acht mensen weet iedereen alles omdat iedereen elkaar de hele dag ziet. Met vijfentwintig kan dat niet meer. Wat vroeger een blik over de tafel was, is nu een vraag die drie dagen blijft liggen. Structuur is dan geen luxe, dat is gewoon wat je nodig hebt om nog te kunnen werken.

Zij hebben ook gelijk. Er is echt iets verloren gegaan. In die eerste jaren was er iets dat de moeite waard was: iedereen wist waarom, iedereen deed alles, en als er iemand tot elf uur bleef om een klant uit de nood te helpen dan was dat vanzelfsprekend. Ze zijn dat niet aan het verzinnen. Het is echt gebeurd en het is echt weg.

Wat er dan gebeurt, is dat jij hun verdriet als weerstand leest, en zij jouw structuur als wantrouwen. Twee mensen die allebei gelijk hebben en elkaar toch niet vinden, blijven daar jaren in hangen.

Waar het meestal fout gaat

De reflex is om structuur te verkopen als vooruitgang. Er komt een presentatie over professionalisering, er komt een organigram, er komen procedures. Allemaal correct, en voor wie er tien jaar bij is, klinkt het als: wat we tot nu toe deden, was amateuristisch.

De tweede reflex is nog begrijpelijker. Je voelt de tegenzin en je maakt de afspraken dan maar half. Je zet ze op papier, je legt ze niet op, en je hoopt dat het vanzelf ingroeit.

Dat is het slechtste van de twee werelden. Wie zich wel aan de afspraak houdt, kijkt aan tegen collega's die het niet doen. Binnen de drie maanden is de afspraak dood en heb je bewezen dat afspraken hier niets betekenen. De volgende keer begin je met een achterstand.

Wat wel werkt

Benoem wat er weg is voor je uitlegt wat erbij komt. Zeg gewoon dat het vroeger anders was, dat het toen ook goed was, en dat het niet meer kan met het aantal mensen dat er nu rondloopt. Dat kost je één zin en het haalt de helft van de spanning eruit. Wat mensen kwaad maakt, is dat er gedaan wordt alsof er niets verloren gaat.

Vraag wat er mee moet. Er zitten dingen in die oude manier van werken die het waard zijn om te houden. Meestal weten je mensen beter dan jij welke dat zijn. Vraag het letterlijk: wat vind je dat we niet mogen kwijtspelen. Wat je daar hoort, kan je vaak gewoon inbouwen, en dan hebben ze de nieuwe manier mee gemaakt in plaats van ondergaan.

Maak weinig afspraken en handhaaf ze wel. Drie afspraken die iedereen naleeft, doen meer dan een handboek dat niemand opent. Kies de drie plekken waar het het vaakst misloopt, leg daar iets vast, en spreek erop aan wie het niet doet. Ook je oudste medewerker. Vooral je oudste medewerker, want iedereen kijkt naar wat er met hem gebeurt.

Wat er onder zit

Ik zie dit gesprek zelden over procedures gaan. Het gaat over de vraag of je nog dezelfde zaak bent.

Iemand die er van bij het begin is, heeft de zaak mee opgebouwd toen er nog niets was. Zijn plaats daarin was vanzelfsprekend, want er waren geen rollen, er was werk. Komt er een organigram, dan staat er ineens een vakje rond hem, en dat vakje is kleiner dan wat hij tot nu toe deed.

Dat is waar hij eigenlijk over praat als hij zegt dat het vroeger beter was. Ga dat gesprek aan, apart, zonder organigram op tafel. Meestal duurt het een uur en meestal ben je daarna een stuk verder dan met vier maanden vergaderen.